Właściciel firmy często ma jednocześnie kilka pomysłów na poprawę wyników. Na liście mogą pojawiać się równocześnie reklama, pozyskiwanie klientów, nowa oferta, zmiana cen i rozwój organizacyjny. Duża liczba możliwych działań nie musi być wadą. Wtedy kolejne działania zaczynają się nakładać i utrudniają ocenę rezultatów. Zamiast zaczynać od narzędzia, warto zacząć od problemu i dopiero później dobierać sposób działania.
Najpierw sprawdź model firmy i strukturę kosztów
Na początku warto przyjrzeć się podstawowej ekonomice działalności. Która usługa lub produkt generuje przychód? Gdzie właściciel angażuje najwięcej własnych zasobów? Które koszty występują niezależnie od liczby klientów, a które rosną wraz ze skalą? Firma może zdobywać kolejne zlecenia, a jednocześnie nie poprawiać jakości swojego modelu. Dlatego przy ocenie opłacalności trzeba uwzględniać więcej niż samą cenę na fakturze.
Na różnych etapach prowadzenia działalności pojawiają się inne decyzje organizacyjne. W planie dalszych decyzji może pojawić się temat: profil działalności firmy. Kolejność działań powinna wynikać z rzeczywistej sytuacji, a nie z atrakcyjności samego pomysłu. Jeżeli temat dotyczy bieżących opłat, obciążeń publicznoprawnych albo możliwości uzyskania określonego wsparcia, konkretne stawki, limity i warunki powinny być sprawdzone w aktualnych źródłach przed podjęciem decyzji.
Dobra wycena zaczyna się od kosztów, zakresu i odpowiedzialności
Jednym z częstych problemów małej firmy jest ustalanie ceny przede wszystkim na podstawie tego, co robią inni. Rynek może być użytecznym źródłem informacji, ale nie wiadomo, jakie założenia ekonomiczne stoją za cudzą ceną. Ta sama kategoria oferty może obejmować różną liczbę zadań, poprawek, spotkań i obowiązków. Dlatego wycena wymaga spojrzenia do środka własnej firmy.
Godziny pracy są ważne, ale nie są jedynym elementem ceny. Do analizy mogą należeć organizacja projektu, obsługa, odpowiedzialność oraz zasoby. Kiedy część kosztów pozostaje niewidoczna w wycenie, może systematycznie zaniżać rentowność zleceń. Warto więc określać zakres możliwie precyzyjnie i ustalać zasady dla prac wykraczających poza pierwotne ustalenia.
Marketing ma rozwiązywać konkretny problem, a nie tylko zwiększać liczbę działań
Kolejnym etapem może być analiza sposobu docierania do rynku. Brak klientów może mieć jednak kilka zupełnie różnych przyczyn. Firma może być słabo widoczna tam, gdzie odbiorcy aktywnie szukają rozwiązania, może czekać wyłącznie na zapytania przychodzące, ale może też mieć ofertę, której trudno zrozumieć wartość albo ustalać warunki niedopasowane do grupy docelowej. To właśnie diagnoza powinna poprzedzać wybór kanału.
Jeżeli wiadomo już, gdzie występuje wąskie gardło, na liście kolejnych zagadnień może pojawić się: optymalizacja strony seo . Nie są to rozwiązania zamienne i nie powinny być oceniane według jednego kryterium. SEO i aktywny kontakt sprzedażowy działają na innych etapach pozyskiwania zainteresowania, a problem niewłaściwej wyceny może pozostać problemem nawet wtedy, gdy liczba zapytań rośnie. Dlatego marketing należy traktować jako element większego procesu sprzedażowego.
Nie każdy problem w firmie jest problemem marketingowym
Czas właściciela może stać się zasobem ograniczającym dalszy wzrost. Wtedy dodatkowa kampania może zwiększyć presję zamiast rozwiązać problem. Pomaga analiza czynności wykonywanych osobiście każdego tygodnia, a później tworzyć procedury oraz zwiększać samodzielność innych osób.
Priorytet zmienia się wraz z etapem rozwoju firmy. Raz problemem będzie nieczytelna oferta, innym razem niewystarczająca widoczność, a później brak procesów, czasu albo zasobów. Zamiast stale dokładać nowe inicjatywy, warto ustalać kolejność na podstawie rzeczywistego ograniczenia. Nie daje automatycznej gwarancji wzrostu, ale ułatwia odróżnić realny postęp od samej liczby wykonanych zadań.
+Reklama+